Analizując obecną sytuację przedsiębiorstw produkcyjnych w rozbiciu na etap przed konsolidacją oraz po jej dokonaniu, zauważyć można niepokojącą tendencję wynikającą z obecnego stanu. Tym samym alarmujemy o jego stanie.

Kluczowym elementem, który przyczynił się do powstania Polskiej Grupy Zbrojeniowej był zapis w Rządowej Strategii Restrukturyzacji Przemysłowego Potencjału Obronnego na lata 2007-2012 o konieczności konsolidacji wszystkich państwowych przedsiębiorstw tej branży w jeden Koncern Zbrojeniowy. Zbieżne to było z wcześniejszymi procesami konsolidującymi w Stanach Zjednoczonych i w Europie Zachodniej mającymi na celu umocnienie pozycji sektora zbrojeniowego i poprawę jego międzynarodowej konkurencyjności. W Polsce spowolniał ten proces opór Wojskowych Przedsiębiorstw Remontowo -Produkcyjnych przed konsolidacją w ramach Grupy BUMAR. Opór ten podyktowany był obawami związanymi ze zmianą właściciela którym był Minister Obrony Narodowej a miał być Minister Gospodarki. Obawy budziły również słabe wyniki finansowe Grupy BUMAR „która miała wtedy stać się bezpośrednim właścicielem WPRP .Na ówczesnym etapie konsolidacji widoczne było pogorszenie stanu spółek po ich skonsolidowaniu. Naturalnym ryzykiem była zatem obawa o pogorszenie sytuacji w dobrze prosperujących spółkach WPRP. W owym czasie (rok 2010) Grupa BUMAR generowała zysk na poziomie 100 mln brutto (22 skonsolidowane spółki) vs 98 milionów zysku netto (11 spółek WPRP) – w roku 2010. Elementem spornym była także pobierana opłata referencyjna od spółek na rzecz BUMARU w wysokości 3%, co przy rentowności spółek na poziomie poniżej 10% oznaczało znaczące pogorszenie ich zysków. Opłata ta pobierana była od wszystkich kontraktów a nie tylko od pozyskanych przez BUMAR czyli od wartości dodanej przez grupę. Podnoszono także aspekt kosztów samej spółki Bumar gdzie zatrudnionych było ponad 100 osób, które trzeba było wówczas utrzymać. Pomimo trudnego czasu i batalii o przyszłość spółek zbrojeniowych, skumulowana branża rokrocznie generowała zyski i pozwalała na rozwój oraz tworzenie nowych konceptów zarówno w grupie BUMAR jak i WPRP.

Z tego powodu w przemyśle zbrojeniowym podjęto decyzję o powstaniu Polskiej Grupy Zbrojeniowej czyli stworzenia nowego championa, który miałby być spółką konsolidującą pod swoimi skrzydłami wszystkie przedsiębiorstwa zbrojeniowe, oraz który miał być pozbawiony wad istniejących w grupie BUMAR. Założeniem oprócz konsolidacji przemysłu była także służebność wobec spółek, która miała wyeliminować dublowanie się działań oraz mnożenie niepotrzebnych kosztów. Wskutek prowadzonych działań od momentu powstania PGZ zauważyć można następujące niepokojące przejawy:

1. Istniejące ryzyko pogłębienia się kiepskiej sytuacji spółek polskiego przemysłu obronnego związane z utratą udziału przez Polską Grupę Zbrojeniową w lukratywnych kontraktach takich jak program HOMAR. Sytuacja taka podważa zaufanie MON do PGZ jako kluczowego integratora i wskazuje negatywny obraz dla potencjalnych odbiorców rozwiązań jako spółkę nie posiadająca kompetencji w swoim obszarze działania. Kolejnym przykładem jest program WISŁA gdzie udział PGZ w ramach pierwszego etapu jest śladowy i wskutek porozumienia G2G zawartego przy programie HOMAR, daje negocjatorom amerykańskim otwarte pole do negocjacji zakresu udziału przemysłu polskiego w realizacji przedmiotowego przedsięwzięcia.
2. Stan polskiego sektora zbrojeniowego skonsolidowanego w grupie PGZ ukazuje jego trudną sytuację. W latach poprzedzających przemysł zbrojeniowy generował zawsze wartości dodatnie związane z dostawni dla MON lub eksport. Od roku 2015 sytuacja ta uległa  pogorszeniu, co stanowi zagrożenie bytu dla skonsolidowanych spółek. W roku 2016 wynik skonsolidowany grupy PGZ wyniósł -46,4 mln PLN na działalności operacyjnej, a zysk brutto: – 104 mln PLN. W roku 2017 grupa zamknęła rok zyskiem na działalności operacyjnej ~200 mln, jednak w ogólnym rozrachunku zysk brutto wyniósł ~ 112 mln PLN. Z informacji przekazanych podczas spotkania w grudniu w siedzibie PGZ dla przedstawicieli spółek wynika, iż ok 20 podmiotów zakończy rok 2018 ze stratą, a 12 z nich ma przesłanki do postawienia w stan upadłości. Z zebranych informacji wynika, iż rok 2018 także zakończony będzie stratą na wyniku skonsolidowanym.  Zachodzi zatem sytuacja, w której można domniemać, iż grupa jest niewydolna w zakresie organizacji systemu zarządzania oraz pozyskiwania zamówień. Przyczyn można upatrywać w kilku aspektach. Niewątpliwie jednym z nich jest polityka kadrowa, która stanowi kluczową przyczynę pogarszania się wskaźników ekonomicznych. W spółkach zależnych do zarządów często dobierani są ludzie zaufani politycznie a nie osoby, które mogą pozytywnie wpłynąć na standing i rozwój spółki. W efekcie podważane zostaje zaufanie do spółki wobec kontrahentów i potencjalnych kooperantów. Aspektem mającym wpływ na taki stan jest także, brak siły przebicia i negocjacji wobec potencjalnych kontrahentów oraz w efekcie brak właściwie przygotowanych ofert i utrata intratnych kontaktów. Przykład może stanowić kontrakt na program HOMAR, który w efekcie został zakupiony bez offsetu oraz zapowiadanego transferu technologii do polskiego przemysłu. Kontrakt ten, oprócz wpływu na cały sektor obronny ma także znaczenie bezpośrednie dla Huty Stalowa Wola S.A., która pomimo obecnie dobrej sytuacji jest firmą o wysokim ryzyku. Spowodowane to jest intratnym zamówieniem na Kraby, który niedługo ulegnie zakończeniu. Krab nie okazał się jak zapowiadano hitem eksportowym, z względu na wysoką cenę, a właśnie eksport miał stanowić motor napędowy HSW. Obecnie po zakończeniu produkcji Krabów, Huta stanie w obliczu braku zamówień i ryzykiem powrotu do sytuacji sprzed kilku lat.            Problemy z organizacją widać także w MESKO, które miało przejściowe kłopoty z produkcją rakiety „PIORUN”. Zaistniałe awarie dotyczyły elementów pirotechnicznych, miały one charakter jednostkowy i związane były z naturalnymi trudnościami uruchamiania produkcji nowych wyrobów. W czasie wielokrotnych prób poligonowych udowodniono jednak, że wyprodukowane w odpowiedni sposób rakiety „PIORUN” mają bardzo wysoką skuteczność. Na bazie MESKO – spółki o strategicznym znaczeniu dla polskiego systemu obronnego – powinno dążyć się do powstania nowej generacji polskich rakiet przeciwlotniczych krótkiego zasięgu. Układy naprowadzania już są i wystarczy do tego dołożyć odpowiedni nośnik,  „PIORUN” bowiem  udowodnił, że efekt może przerosnąć najśmielsze oczekiwania. Biorąc jednak pod uwagę zaistniałe problemy, które mogły doprowadzić do przerwania programu „PIORUN”, należy szczegółowo przyjrzeć się kompetencjom poszczególnych spółek oraz wspomóc je w grupie w ramach prowadzonych działań lobbingowych lub szans sprzedażowych na rynkach trzecich.
3. Braki w uzbrojeniu polskiej armii oraz powiązanych z tym zamówień dla polskiego przemysłu. Pierwszym jest ciągnący się od dwóch lat temat zakupu śmigłowców wielozadaniowych. Pierwotnie jednostkowy śmigłowiec miał kosztować 270 mln PLN/szt (kontrakt dotyczący zakupu Caracali), obecnie MON ogłosił chęć zakupu 16 śmigłowców w cenie 8 mld, co daje jednostkowy koszt na poziomie 500 mln PLN/szt. W tle nadal mamy planowane postępowania na śmigłowce wielozadaniowe (PERKOZ), oraz uderzeniowe (KRUK). Aktualnie największy problem stanowią śmigłowce MI 14PŁ/R mające po ~ 34 lata, którym sztucznie przedłuża się resurs. Kolejnym przykładem jest program ORKA oraz MIECZNIK, którego wstrzymanie odbija się na sektorze stoczniowym który znajduje się w zapaści.
4. Od roku 2016 widoczny jest ujemny bilans eksportowy w sektorze zbrojeniowym. Spadek eksportu maskowany był kontraktem na zakup 40 sztuk Rosomaków do Zjednoczonym Emiratów Arabskich. W rzeczywistości był to kontakt fińskiej firmy Patria, a Rosomak był jedynie podwykonawcą. Zatem zamówienie nie zostało pozyskane w ramach struktur PGZ, tylko przed i dla firmy fińskiej. Przykładem nieskutecznych działań PGZ w zakresie eksportu  jest nie sfinalizowanie kontraktu na Rosomaki w Republice Słowackiej. Jest to jedna z przyczyn, że  PGZ nie wnosi wartości dodanej dla spółek, nad którymi sprawuje pieczę.
5. Polska Grupa Zbrojeniowa stanowi obecnie element stanowiący centrum kosztów, zamiast stanowić centrum zysku. Nie wyciągnięto wniosków dotyczących problemów konsolidacji wokół BUMARU, gdzie jednym z kluczowych argumentów był nieadekwatny do potrzeb wzrostu zatrudnienia w spółce wiodącej. W Polskiej Grupie Zbrojeniowej następuje lawinowy wzrost zatrudnienia z 200 osób w 2016 roku do 305 w roku 2017. Dotychczasową konsolidację cechuje bowiempodejście etatystyczne – zamiast redukcji zatrudnienia w centrali, następuje nieuzasadniona rozbudowa struktur w spółce dominującej i realizacja celów odcinkowych, autonomicznych (zamiast rozwojowych działań strategicznych i operacyjnych, zapewniających zaopatrywanie armii).
6. W ramach funkcjonowania Polskiej Grupy Zbrojeniowej widoczne jest zbytnie drenowanie spółek zależnych. PGZ S.A. jako główny udziałowiec pobiera dywidendę od zysków każdej z spółek, oraz uczestniczy jako lider w ramach konsorcjów produktowych. Ponadto pobiera opłatę z tytułu wartości referencyjnej marki w wysokości 5 % od przychodów spółki. Z założenia, grupa kapitałowa winna czerpać zyski z dywidendy oraz pozyskanych przez grupę dodatkowych kontraktów (wartość dodana). Obecnie z niepokojem przyglądamy się dążeniom PGZ do zwiększenia procenta opłaty referencyjnej, która z pewnością spowoduje kolejne problemy finansowe spółek wewnątrz grupy. Utrzymywanie spółki dominującej winno odbywać się z zysków a nie drenażu spółek zależnych. Podobnie jak w przypadku zatrudnienia, była to jedna z przyczyn braku zgody społecznej na konsolidację wokół BUMARU, który pobierał opłatę referencyjna w wysokości 3%.  PGZ obecnie proponuje nową formułę opartą o dwa wskaźniki, gdzie jeden to stała opłata od obrotu związanego z uczestnictwem w nim PGZ, a drugi to opłata z tytułu wsparcia. Pierwsza opłata, ponoszona tylko i wyłącznie od umów, w których PGZ wnosi wartość dodaną, jest umową sensowną pod warunkiem, iż będzie to opłata od umów, które wskutek współpracy z PGZ zostaną pozyskane dodatkowo. Jednakże druga opłata jest niczym innym jak niedookreślonym przeniesieniem kosztów funkcjonowania PGZ na spółki zależne, bez ich wpływu na wysokość tych kosztów. Rodzi to zagrożenie, iż struktura w centrali może się w nieograniczony sposób rozrastać na koszt spółek zależnych. W efekcie koszty ponoszone na dzień dzisiejszy zamiast maleć wzrosną. Z otrzymanych informacji wynika, iż na przykładzie PCO koszt ten wzrośnie z 5 do 11%. Z tego powodu należałoby, przeanalizować zasadność tych zmian, które w naszej ocenie mogą tylko pogorszyć sytuację polskiego przemysłu zbrojeniowego.
7. Ograniczone zaufanie do Polskiej Grupy Zbrojeniowej przez kontrahentów zagranicznych. Brak zaufania spowodowany jest zbyt dużą rotacją kadry zarządzającej i w związku z tym braku możliwości nawiązania relacji biznesowych pomiędzy potencjalnymi partnerami. W Polskiej Grupie Zbrojeniowej dokonano w okresie od roku grudnia 2015 pięć zmian kadry zarządzającej. W latach 2015-2018 w PGZ było 5-ciu prezesów, i brak spójnego przekazu do partnerów zagranicznych.
8. Spadek zaufania publicznego poprzez zaistniałe afery wewnętrzne. Widoczny jest negatywny oddźwięk zarówno w branży krajowej u potencjalnych kooperantów czy też członków konsorcjów spowodowany informacjami prasowymi o kolejnych aferach dotyczących postępowań (postępowanie w ramach programu ŻMIJA, wypływu informacji (kontrakt do Peru), czy też niegospodarności (wyrządzenie szkody majątkowej). Informacje te budują mur zarówno w zakresie zaufania jak i potencjalnej współpracy, który przeradza się w niechęć dotyczącą przekazywania informacji i związanego z tym potencjalnego wypływu informacji ze struktur grupy. Taka sytuacja powoduje izolację PGZ oraz rosnącą chęć współpracy z podmiotami zagranicznymi co znacznie osłabia pozycję PGZ na rynku krajowym. Konieczne jest podjęcie działań korygujących tą sytuację poprzez zapobieganie przyszłym tego typu zdarzeniom.
9. W statutach spółek w roku 2018 dokonane zostały niepokojące zapisy w postaci: „w uzasadnionych przypadkach za wniosek Zarządu, pozytywnie zaopiniowany przez Radę Nadzorczą, Spółka może dokonać sprzedaży aktywów trwałych, o których mowa w par … ust …. bez przeprowadzania przetargu, za cenę i na warunkach określonych Uchwałą Walnego Zgromadzenia”. Forma zapisu stanowi ryzyko wyprzedaży aktywów trwałych Spółek poprzez ich sprzedaż po zaniżonej wartości lub wskutek otrzymania korzyści majątkowych za brak ogłoszenia postępowania przetargowego i w efekcie zaniżenia ceny aktywu. Konieczne jest skorygowanie tego zapisu do postaci niwelującej możliwość korupcji i w efekcie eliminacji zdarzeń takich jak opisywanie w styczni 2019 r. w prasie dotyczących uzyskiwania korzyści majątkowych przez prominentne osoby w PGZ oraz MON.

10.W ramach Polskiej Grupy Zbrojeniowej należy zaprzestać transferu ze spółek wchodzących do PGZ – tak jak to było w Grupie BUMAR – środków finansowych do centrali Grupy w różnej formie:  zlecania różnych prac dla centrali niesłużących rozwojowi, jako materiału do opracowania np. studium, koncepcji rozwoju (np. zleconego przez decydentów centrali zaprzyjaźnionej firmie), nadmiernie wysokiego wynagrodzenia zarządu centrali i zatrudniania w niej dodatkowego personelu (wysoko płatnych menadżerów) do koordynowania i wymyślania różnego typu prac i obciążanie nimi podmiotów konsolidowanych (przy jednoczesnym pozbawianiu ich dotychczasowych premii i nagród). Przecież obca firma spoza grupy (konsultingowa, ankieterska, szkoleniowa czy inna) nie jest w stanie opracować koncepcji rozwoju grupy bez szerokiego udziału spółek wchodzących do Grupy oraz resortu obrony narodowej. Pożytki z tego typu prac mają jedynie owe zewnętrzne firmy. Dotyczy to również narzucania bardzo drogich firm (przeważnie zaprzyjaźnionych z członkami Zarządu) do badania bilansów. Jednocześnie wiąże się to z narzucaniem bezcelowych szkoleń na ten temat, czyli działań doraźnych, niemających wiele wspólnego z koncepcjami rozwoju grupy.

11.Uważamy, że Polska Grupa Zbrojeniowa powinna za pośrednictwem Ministerstwa Obrony Narodowej włączyć się do programów realizowanych w ramach  Europejskiego Funduszu Obronnego (EDF), będącego elementem niedawno ustanowione stałej współpracy strukturalnej państw członkowskich Unii Europejskiej pn.  PESCO. Fundusz ten  ma umożliwić współfinansowanie z budżetu UE rozwoju nowych technologii obronnych przez europejski przemysł oraz opracowywania nowego uzbrojenia i sprzętu wojskowego przez państwa członkowskie.

12.W odniesieniu do podpisanego w dniu 28.02.2019 r. przez Ministra Obrony Narodowej Planu Modernizacji Technicznej na lata 2017-2026 Polskie Lobby Przemysłowe pragnie zwrócić uwagę na następujące kwestie. Nowy PMT powstał ze znacznym opóźnieniem, zaś jego konstrukcja finansowa nie przewiduje znacznego zwiększenia nakładów na zakup nowego uzbrojenia do końca 2020 r. Znaczne zwiększenie nakładów prognozowane jest dopiero od 2024 r., co jest perspektywą bardzo odległą i przez co nie stanowi wystarczającego wsparcia dla Sił Zbrojnych w warunkach pogorszonego środowiska bezpieczeństwa w Europie Środkowej. Tymczasem potrzeby Sił Zbrojnych w zakresie modernizacji i zwiększenia potencjału bojowego po latach niedofinansowania są bardzo pilne. Jednocześnie planowanie znacznego zwiększenia wydatków na modernizację armii dopiero w pięcioletniej perspektywie jest silnie obciążone ryzykiem niepełnego wykonania ze względu na możliwość spowolnienia gospodarczego lub nawet zaistnienia kryzysu.

13.Dodatkowo zauważyć należy, że spora część zapisanych w PMT 2017-2026 programów została powtórzona z PMT 2013-2022 (NAREW, WISŁA, śmigłowce uderzeniowe (KRUK), ORKA, REGINA, HOMAR,  RAK). Stan taki nie pozwala określić, czy powtórzone programy będą zmierzać do realizacji niewykonanych zadań (ORKA, MIECZNIK, KRUK), czy oznaczać będą zawieranie kolejnych  kontraktów zmierzających do zwiększenia liczby zakupionego uzbrojenia (REGINA, WISŁA, RAK), czy ostatecznie będą nową, bardziej zaawansowaną technicznie wersją pozyskanego sprzętu.

14.Znaczny niepokój budzi szczegółowa analiza nowego PMT, która wskazuje, że duża część z wymienionych 16 programów najprawdopodobniej realizowana będzie jedynie z symbolicznym udziałem polskiego przemysłu. Zadaniem Ministerstwa Obrony Narodowej powinien być nie tylko zakup uzbrojenia, ale również właściwe dbanie o rozwój zaplecza przemysłu obronnego w Polsce, w tym również nadzorowanych przez resort spółek skarbu państwa wchodzących w skład grupy PGZ. PLP szacuje, że zaangażowanie polskiego przemysłu w programy: HARPIA, KRUK, WISŁA, WAŻKA ORKA, HOMAR będzie w najlepszym wypadku symboliczne. Sprawia to, że należy dołożyć wszelkich starań, aby w pozostałych programach jak najmocniej zaangażowane były polskie firmy zbrojeniowe, zarówno prywatne jak i te z udziałem skarbu państwa.  W przeciwnym wypadku doświadczymy pogorszenia stanu sektora przemysłu obronnego w Polsce, co doprowadzić może w konsekwencji do upadku ważnych dla obronności państwa przedsiębiorstw.

15.Należy także zwrócić uwagę na niedostateczne od lat finansowanie programu mobilizacji gospodarczej realizowane przez przemysł obronny. Podmiotu gospodarcze biorące w nim udział ponoszą z tego tytułu rosnące koszty, które nie są pokrywane z obowiązującej dotacji. Stawia to tym samym olbrzymi dylemat przed kierownictwem stosownych spółek, jak rozwiązywać te problemy, kiedy nie mogą one zrezygnować z ich świadczenia a muszą ponosić wydatki.

Dokonując  zawartej w tym Stanowisku diagnozy istniejącej sytuacji  w polskim przemyśle zbrojeniowym,  a zwłaszcza w Polskiej Grupie Zbrojeniowej, oraz formułując propozycje pożądanych zmian,  Polskie Lobby Przemysłowe kieruje się troską o jego przyszłość na coraz bardziej konkurencyjnym światowym i europejskim rynku uzbrojenia. A także  przekonaniem, iż w realizacji zaplanowanych przez MON programów  modernizacji Sił Zbrojnych RP należy zapewnić możliwie duży udział polskiego przemysłu obronnego i jego zaplecza badawczo-rozwojowego. Jednocześnie ufamy, że nowe kierownictwo Polskiej Grupy Zbrojeniowej uwzględni zawarte w tym Stanowisku propozycje i postulaty.

Warszawa, 27 marca 2019 r.